Hva er transformasjonsledelse?

«Fremragende ledereffektivitet – Transformasjonsledelse - oppstår når lederen utvider og stimulerer sine ansattes interesser, når de skaper bevissthet om og aksept for gruppens konkrete og overordnede mål, og får de ansatte til å se utover sine egne interesser til beste for gruppen». 

Opphav av transformasjonsledelse

Den amerikanske historikeren og forskeren James MacGregor Burns (1918 – 2014) er opphavsmannen til teorien om transformasjonsledelse. Burns blir gjerne betegnet som grunnleggeren av moderne ledelsesstudier. Han ga ut boken «Leadership» fordi han mente at lederskapet var i krise, siden man ikke hadde tilstrekkelig kunnskap og forståelse for ledelsesprosesser. Han hevdet at ledelse var preget av transaksjoner, hvor man betalte for arbeid og motivasjonen til arbeideren kun var basert på hvor mye som ble betalt. 

Som en kontrast til dette ble teorien om transformasjonsledelse utviklet, med målsetning om å forandre hvordan ledere tenker og behandler sine arbeidere. Transformasjonsledelse som begrep kommer fra trans og form, som betyr omdanning eller omforming. «Transformasjonslederen er karismatisk og motiverer de ansatte, hun tar individuelle hensyn tilrettelegger for autonomi og intellektuell stimulering.» 

Fire komponenter

Transformasjonsledelse inneholder fire komponenter; Idealisert innflytelse, Inspirerende motivasjon, Intellektuell stimulering og Individualisert oppmerksomhet. Lederen anvender transformasjonsledelse for å motivere medarbeiderne til å se utover egeninteresse og bidra til organisasjonens beste. Transformasjonsledelse defineres som «Ledelse som er innrettet til å inspirere medarbeidere til engasjement for organisasjonens mål og misjon».

Transformasjonsledelse er en atferdsbasert ledelsesteori, og en sentral antagelse er at transformasjonsledende atferd kan læres. Siden lederstilen kan læres, så kan den også brukes praktisk til daglig. Det sies at for å kunne utføre transformasjonsledelse, så må først lederstilen betinget belønning (transaksjonsledelse) være på plass. Utsagnet begrunnes med at transaksjonsledelse bygger på grunnleggende styringsatferd, slik som reaksjoner på regelbrudd og belønning for god innsats.

Idealisert innflytelse

Lederstilen Idealisert innflytelse kalles også karismatisk ledelse, og blir gjerne betegnet som «den sterke formen for ledelse». Karisma betyr nådegave, hellig kunst, personlig utstråling eller sjarm, og kommer fra det greske språket. Her er Idealisert innflytelse delt inn i to underområder; Idealiserte Innflytelsestrekk og Idealisert Innflytelsesatferd. 

Idealiserte Innflytelsestrekk handler om de egenskapene som medarbeiderne tillegger sin leder, basert på de forestillingene de har av lederen. Dette handler i bunn og grunn om lederens evne til å bygge tillit. 

Idealisert Innflytelsesatferd er medarbeidernes oppfatning av lederens atferd, hva lederen sier og hva hun gjør i praksis. Dette handler om at lederen viser nødvendig grad av integritet. 

Idealisert innflytelse kjennetegnes først og fremst ved at lederen fremstår som en god rollemodell, slik at medarbeiderne vil identifisere seg med og etterligne lederen sin. Lederen blir gjenstand for beundring, tillit og respekt av sine medarbeidere, og de tror på det hun sier og gjør. En karismatisk leder kan vise medarbeiderne at de ved å yte mer kan utrette store ting. Typiske trekk ved en karismatisk leder er energi, selvtillit og sterke personlige idealer. 

Inspirerende motivasjon

Inspirerende motivasjon dreier seg om lederens evne til å inspirere og motivere og å få medarbeiderne til å tro på fremtiden. For å få de med seg i troen på en bestemt fremtid, må lederen kunne formulere tydelige, forståelige og appellerende utsagn om hvor man skal. (Visjoner) Lederen må også kunne kommunisere følelser med en inkluderende optimisme som medarbeiderne ønsker å delta i, samt å kunne formulere seg enkelt, begripelig, troverdig og fengende. Lederen må dermed evne å kommunisere bedriftens visjoner effektivt, emosjonelt og med begeistring. Lederens optimisme og entusiasme er viktig, slik at begeistringen kan smitte over til medarbeiderne.

Lederen skaper god lagånd og fremhever «oss» og «vi», i stedet for å fremheve individualisme, seg og sitt. Målet er å få medarbeiderne til å heve seg over sin egeninteresse og opp til det som er det beste for teamet, bedriften og helheten. Gjennom inspirerende motivasjon kopler lederen bedriftens visjon sammen med medarbeidernes verdier. Forskning har vist at det å fremme og ivareta andre folks velvære, er den viktigste verdien for de fleste mennesker i alle kulturer. 

Bruk av symbolikk ved kommunikasjon av bedriftens visjon kan skape et sterkere bånd mellom visjonen og de ansattes verdier. Visjonen må være tydelig, sterk og ambisiøs, men ikke uoppnåelig. Gjennom utformingen og oppfølgingen av bedriftens mål og visjon, må lederen fremstå demokratisk, involverende og trekke medarbeiderne med i et samspill. Forventninger til den enkelte medarbeider, til gruppen og bedriften må kommuniseres klart og tydelig.

Intellektuell stimulering

Denne komponenten i transformasjonsledelse handler om lederens evne til å støtte og utvikle medarbeidernes kreativitet, initiativ og læringsvilje. Gjennom å gi de utfordrende oppgaver, oppmuntre til selvstendig arbeid og problemløsning, så kan medarbeideres intellektuelle utvikling bli stimulert. Det betyr samtidig at om medarbeidere mislykkes eller gjør feil, så gis det ingen åpen og offentlig kritikk. Om medarbeidere kommer med nye ideer eller løsninger som ikke stemmer overens med lederens oppfatning, så gis det heller ingen kritikk for dette. 

Intellektuell stimulering handler om å understøtte de ansattes intelligens og rasjonalitet ved å oppmuntre til utvikling og progresjon. Lederen skal ikke ha konstant innsyn i alt medarbeideren foretar seg, men være tilstrekkelig til stede og deltakende i arbeidet. Dermed dreier det seg i stor grad om hva lederen sier og gjør i praksis, som skal få medarbeiderne til å bli mer kreative og problemløsende i hverdagen.  Det oppfordres til autonomi og det å slippe medarbeiderne fri til å løse oppgavene på sin egen måte, så lenge man innehar nødvendig kunnskap til å mestre den. 

Individualisert oppmerksomhet    

Individualisert oppmerksomhet eller Individtilpasset ledelse handler om lederens evne til å se det spesielle i hver medarbeider og å kunne møte deres ulike behov. Gjennom å behandle hver medarbeider unikt gjennom opplæring, rettledning og vekstmuligheter, så kan man utvikle den enkeltes fulle og hele potensial. Alle mennesker har et behov for sosial anerkjennelse og oppmerksomhet. Om lederen ikke tar hensyn til dette, så kan det føre til apati og oppgitthet, og i enkelte tilfeller opposisjon og fiendtlighet. 

I transformasjonsledelse er lederen nøye med «å se» hver enkelt medarbeider, og å tildele eller delegere passende arbeidsoppgaver. Lederen er oppmerksom på forskjeller blant medarbeiderne, viser empati og har innsikt i den enkeltes følelser og interesser. Det blir gitt opplæring, personlige råd og coaching, som igjen fører til at medarbeideren føler seg sett og hørt. Ved å legge vekt på individuelle ønsker, kan medarbeiderne få en opplevelse av at deres arbeidsinnsats bidrar til bedriftens suksess. 

_{Litteratur:
Arnulf, J.K. (2012) Hva er ledelse? Oslo, Universitetsforlaget.
Burns, J. M. (1978) Leadership. New York: Harper & Row.
Bass, B. M. (1985) Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.
Bass, B. M. (1998) Transformational leadership: Industrial, military, and educational impact. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, Inc.
Gundersen, D. (2018) Universitetet i Oslo, Store Norske Leksikon, https://snl.no/karisma
Glasø, L., Thompson, G. (2016) Transformasjonsledelse. Oslo, Gyldendal akademisk.
Kaufmann, G. og Kaufmann, A. (2016) Psykologi i organisasjon og ledelse. Oslo, Fagbokforlaget.
Martinsen, Ø.L. (2015) Perspektiver på ledelse. (4. utg.) Oslo, Gyldendal Akademisk.
Shamir, B., House, R. J., & Arthur, M. B. (1993) The motivational effects of charismatic leadership: A self-concept based theory. Organization Science, 4:
577–594.
Schwartz, S. H., & Bardi, A. (2001) Value hierarchies across cultures: Taking a similarities perspective. Journal of Cross-Cultural Psychology, 32: 268–290.
Yokl, G.A. (2011) Leadership in organizations. 8 utg. Pearson Education.}