Hva er situasjonsbestemt ledelse?

Hva er god ledelse? Spørsmålet har vært diskutert i flere tiår, og svaret har utviklet seg i takt med samfunnet. En av de mest innflytelsesrike teoriene i moderne tid er situasjonsbestemt ledelse, som tar utgangspunkt i at god ledelse handler om å tilpasse lederstil etter medarbeiderens behov og oppgavesituasjon. I denne artikkelen går vi gjennom utviklingen av ledelsesteorier som en del av bloggserien ledelse og gir deg en grundig innføring i hvordan du bruker situasjonsbestemt ledelse i praksis.

Situasjonsbestemt ledelse i korte trekk

Kort forklart går situasjonsbestemt ledelse ut på at det ikke er én universell lederstil som passer alle. Situasjonsbestemt ledelse handler nemlig om å finne den rette balansen mellom styring og støtte, tilpasset både oppgaven og den enkelte medarbeider. For å gi deg en helhetlig forståelse av hva denne typen ledelse går ut på, skal vi gå inn på både mer generelle teorier om situasjonsbestemt ledelse og spesifikke modeller. 

Teoriene bak situasjonsbestemt ledelse

Tidligere mente man at god ledelse var medfødt, det lå i genene. God ledelse var noe som gjerne fulgte med fra far til sønn i mektige dynastier, og dette var ikke noe man kunne lære seg. Men man forsto at det var andre utenfor de mektige kretsene som også kunne lede, og forsøkte å finne hvilke personlighetstrekk som de hadde. Forskningen fant at trekk som selvsikkerhet, intelligens, dominans og høyt energinivå fremsto tydelig hos disse, og man mente at det var en direkte sammenheng mellom lederens personlighetstrekk og hvor dyktig lederen var.  (James 1880, Galton 1869, Wood 1913) 

Behovet for flere dyktige arbeidsledere økte på grunn av den industrielle revolusjonen, og man måtte få lært opp flere ledere. Man rettet nå fokus mot hva dyktige ledere gjorde i praksis, for så å kopiere atferden i ledertreningen. Dette ga en rekke teorier om dyktige lederes atferd. (Taylor 1911, Fayol 1921)

Personorientert og oppgaveorientert ledelse

I 1940 og – 50 årene ble det gjennomført store forskningsprogrammer ved universitetene i Ohio og Michigan, som hadde til hensikt å avdekke de mest sentrale formene for lederatferd. Kunnskap om dyktige lederes atferd skulle danne grunnlag for systematisk og målrettet lederopplæring. (Stogdill & Coons 1957, Bass 1990, Henkel og Bourdeau 2018) Fra disse studiene konkluderte man blant annet med to hovedkategorier i lederatferd; personorientert ledelse og oppgaveorientert ledelse. 

Personorientert ledelse handler om å skape og ta vare på sosiale relasjoner ved å gi ros, være hjelpsom, lytte til bekymringer, være vennlig, anerkjenne og behandle medarbeideren som likeverdig. Oppgaveorientert ledelse handler om å sette mål, planlegge, definere hvordan arbeidet skal utføres, ta beslutninger og stimulere medarbeideren til økt arbeidsinnsats.    

Situasjonsbestemte ledelsesteorier utvikler seg         

På sekstitallet dukket det opp flere ledelsesteorier som tok hensyn til situasjonen man befant seg i. (Fiedler 1967, Hersey og Blanchard 1969, House 1971) De tidlige situasjonsbestemte ledelsesteoriene fremsto som gode, men skulle vise at de hadde liten praktisk effekt om man ikke samtidig i større grad tok hensyn til medarbeideren man skulle lede. På syttitallet ble det således utviklet flere teorier om hvordan man kunne matche lederstil, situasjon og medarbeider. (Fiedler og Chemers 1974, House og Mitchell 1974, Hersey og Blanchard 1977, Kerr og Jermier 1978) 

Ønsker du å vite mer ledertrening? Besøk vår side for bedriftsinternt ledertreningskurs!

Situasjonsavhengig Ledelse II 

Det hevdes at Situasjonsavhengig Ledelse II er verdens mest brukte ledelsesteori, og The Ken Blanchard Companies oppgir på sine nettsider at mer enn fem millioner ledere har blitt trent i denne teorien. (Blanchard.com) Man kan anta at dette tallet i realiteten er betydelig høyere, siden det også undervises i Situasjonsavhengig Ledelse II på høyskoler og universiteter over hele verden. Populariteten, omfanget og økonomisk gevinst for opphavsmennene av teorien har ført til at Situasjonsavhengig Ledelse II ® er et registrert varemerke og rettighets- beskyttet. 

Situasjonsavhengig ledelse II er basert på troen om at mennesker kan og vil utvikle seg, både som enkeltindivid og som gruppe. (Blanchard 2010) Man må evne å ha forskjellig lederstil til forskjellige medarbeidere, men også forskjellig lederstil til de samme medarbeiderne. Det er vel dokumentert at effektivt lederskap utøves best når man tar hensyn til situasjonen man står overfor. (Mumford et al. 2000) Medarbeidere er forskjellige mennesker med forskjellige behov, så å lede alle på samme måte er hverken effektivt eller rettferdig. 

Situasjonsavhengig Ledelse II handler om å tilpasse lederstil etter medarbeiderens modenhet (utviklingsnivå) overfor den spesifikke oppgaven som skal gjøres, for best mulig resultat og effektivitet. (Blanchard 2010) Utviklingsnivået vurderes etter to parametere; hvilken kompetanse medarbeideren har for å kunne utføre jobben, og hvor stor arbeidslyst som er tilstede for å gjennomføre den. Med dette menes: 

• Kompetanse = Evne, kunnskap, ferdighet og erfaring.
• Arbeidslyst = Vilje, engasjement, motivasjon og tro på seg selv.

Medarbeiderens utviklingsnivå

Situasjonsavhengig Ledelse II har fire utviklingsnivåer; Utviklingsnivå 1 (U1), Utviklingsnivå 2 (U2), Utviklingsnivå 3 (U3) og Utviklingsnivå 4 (U4). 

Utviklingsnivå 1: Lav kompetanse, høy arbeidslyst (U1)

Medarbeideren er interessert, entusiastisk og viser vilje til å løse oppgaven og å nå målet, men har lite kunnskaper, ferdigheter eller erfaring. 

Utviklingsnivå 2: Lav til en viss kompetanse og lav arbeidslyst. (U2) 

Medarbeideren viser liten vilje og evne til å løse den konkrete arbeidsoppgaven, og kan fremstå som passiv og med lav arbeidslyst.

Utviklingsnivå 3: Middels til høy kompetanse og varierende arbeidslyst. (U3) 

Medarbeideren kan oppgaven, men stoler ikke på seg selv. Skiftende følelser av kompetanse og lav selvtillit kan føre til liten vilje til å gjøre oppgaven. 

Utviklingsnivå 4: Høy kompetanse og høy arbeidslyst. (U4) 

Medarbeideren viser høy grad av evne og vilje til å gjøre oppgaven, har stor arbeidslyst og er flink i jobben. Er selvstendig, har nødvendig grad av selvtillit og er selvdreven.  

                           Medarbeiderens utviklingsnivå. Blanchard 2001

Lederen bør i samråd med medarbeideren bli enige om målsetning, kompetanse og arbeidslyst overfor oppgaven som skal utføres, slik at best mulig diagnose kan stilles. (Thompson 2008) Når riktig diagnose er stilt, velges hvilken lederstil som kan være mest mulig effektiv overfor medarbeideren. 

 Lederstil

Lederstil defineres som en kombinasjon av oppgave- og relasjonsatferd som vises når lederen forsøker å påvirke medarbeidernes aktiviteter. Det dreier seg om i hvor stor grad lederen styrer og støtter medarbeideren i sin utførelse av oppgaven. 

 Grad av styrende og støttende lederatferd. Blanchard 2001.

 
Styrende lederatferd innebærer i hvor stor grad lederen:

• Fastsetter arbeidsmål og tidsfrister
• Planlegger i detalj hvordan arbeidet skal utføres
• Lærer opp og instruerer hvordan arbeidet skal utføres
• Bestemmer når og hvordan resultatet skal evalueres
• Følger opp løpende for å se at arbeidet utføres i henhold til plan

Støttende lederatferd innebærer i hvilken grad lederen:

• Forklarer hvorfor oppgaven må gjøres 
• Gir medarbeideren ros for fremgang i arbeidet
• Lytter til medarbeiderens utfordringer i oppgaven
• Oppmuntrer og legger forholdene til rette for medarbeideren
• Gir råd og veiledning for å kunne forenkle og lette problemløsning 

De to dimensjonene styrende og støttende atferd danner grunnlaget for fire forskjellige lederstiler. Hvor sterkt eller svakt lederen styrer og støtter medarbeideren angir hvilken lederstil som anvendes. De fire lederstilene er; Instruerende lederstil, Overtalende (Selgende) lederstil, Deltakende lederstil og Delegerende lederstil. (Blanchard 2001, Thompson 2008)

Lederstil 1: Instruerende lederstil (S1) Høyt styrende, lavt støttende 

Lederen bestemmer mål og gir spesifikke instruksjoner om hva som skal gjøres og hvordan. Tar avgjørelser, prioriterer, følger opp og gir tilbakemelding. Denne lederstilen passer til medarbeidere som har lav kompetanse og høy arbeidslyst. (U1) 

Lederstil 2: Overtalende (Selgende) lederstil (S2) Høyt styrende og høyt støttende

Lederen bestemmer mål og gir spesifikke instruksjoner om hva som skal gjøres og hvordan, men må selge inn eller overtale medarbeideren til å gjøre oppgaven. Lederen er støttende ved at man forklarer beslutninger, tar hensyn til forslag og roser fremgang. Passer til medarbeidere som har lav til middels kompetanse og lav arbeidslyst. (U2) 

Lederstil 3: Deltakende lederstil (S3) Lavt styrende og høyt støttende

Lederen gir ros, oppmuntrer og gir anerkjennelse for å bygge selvtillit. Lederen støtter selvstendig problemløsning, ber om tilbakemelding, spør og lytter aktivt. Passer til medarbeidere som har middels til høy kompetanse og varierende arbeidslyst. (U3)

Lederstil 4: Delegerende lederstil (U4) Lavt styrende og lavt støttende

Lederen delegerer, viser tillit og gir anerkjennelse. Man blir enige om mål og fremdrift i oppgaven, og det er tilstrekkelig å holde seg orientert om situasjonen. Samtidig er det viktig at lederen gir medarbeideren utfordringer og noe å strekke seg etter. Passer til medarbeidere som har høy grad av kompetanse og viser stor arbeidslyst. (U4)

      Situasjonsavhengig Ledelse II. Blanchard. 2001

Modellen viser det som kalles «tilpasset lederstil». 

Overfor en medarbeider som er:

• U1, så bør man bruke Instruerende lederstil (S1) 
• U2, så bør man bruke Overtalende lederstil (S2) 
• U3, så bør man bruke Deltakende lederstil (S3) 
• U4, så bør man bruke Delegerende lederstil (S4) 

Utviklingsprosessen

En medarbeider som står overfor en ny oppgave og målsetning kommer suksessivt til å gå igjennom de fire utviklingsnivåene, og denne forflytningen kalles utviklingsprosessen. I arbeidet med å utvikle selvstendige og resultatansvarlige medarbeidere, så er det medarbeiderens prestasjoner som utløser endring i lederstil.  

Lederstilen endres etter den klokkeformede linjen i modellen, fra S1 til S2 til S3 til S4. (Blanchard 2001)  

Den regressive prosessen

På samme måte som at medarbeiderens prestasjonsforbedringer maner til en oppgradering av lederstilen etter den klokkeformede linjen, fører dårligere prestasjoner til en nedgradering av lederstil. Det kalles den regressive prosessen. Det betyr at dersom medarbeideren presterer dårligere enn nivået som tidligere har blitt prestert på oppgaven, så må lederen tilpasse sin lederstil etter det aktuelle utviklingsnivået. Lederstilen endres i så fall regressivt etter den klokkeformede linjen i modellen, fra S4 til S3 til S2 til S1. (Blanchard 2001)   

 Den regressive prosessen. Blanchard. 2001

Situasjonsavhengig ledelse er oppgavespesifikk

Det er meget viktig at det ikke gjøres en generell vurdering av hvordan medarbeideren er som person, for å rette lederstilen etter det. Slik som f.eks.: 

«Morten er en U1 som type, jeg må jo fortelle han alt mulig hele tiden». Situasjonsavhengig ledelse er oppgavespesifikk. En selger kan f.eks. være U4 når det gjelder å gjennomføre møter med kunder, men den samme personen kan være U1 når det gjelder å bruke bedriftens CRM system i praksis. 

Lederen bør i samråd med medarbeideren bli enige om hvilken lederstil som bør anvendes for å oppnå best mulig resultat. Forskning viser at Situasjonsavhengig ledelse fungerer best dersom medarbeideren og lederen er enige i både diagnosen og den aktuelle lederstilen som bør anvendes, i stedet for man kun anvender lederens vurdering av situasjonen. (Thompson 2008, Blanchard 2010, Thompson og Glasø 2018) 

Litteratur: 

Bass, B.M. (1990) Bass and Stogdill´s handbook of leadership. New York, NY: Simon & Schuster.

Blanchard, K. (2010) Leading at a higher level. Pearson Education ltd.

Blanchard, K. (2001) Situational leadership II Participant workbook. Blanchard training and development.

Fayol, H. (1921) L´incapacité industrille de l´Etat. Les PTT: Dunod 

Fiedler, F.E. (1967) A Theory of Leadership Effectiveness. New York: McGraw-Hill.

Fiedler, F.E. og Chemers, M.M. (1974) Leadership and effective management. Glenview, Ill.: Scott, Foresman.

Galton, F. (1869) Hereditary genius. New York. Appleton.

Hersey, P. og Blanchard, K. (1969) "Life cycle theory of leadership". Training and Development Journal. 23 (5): 26–34.

Hersey, P. og Blanchard, K. H. (1977) Management of Organizational Behavior. 

3rd Edition – Utilizing Human Resources. New Jersey/Prentice Hall.

Henkel, T. og Bourdeau, D. (2018) A field study: An examination of managers Situational Leadership styles. Journal of diversity management. Volume 13, Nr 2.

House, R.J. (1971) A Path Goal Theory of Leader Effectiveness, Administrative Science Quarterly, Vol. 16, No. 3, pp. 321-339.

House, R.J. og Mitchell, T.R. (1974) Path-goal theory of leadership. Journal of Contemporary Business, 4(3):81-97.

James, W. (1880) Great men, great thoughts and their environment. Atlan. M 46.

Kerr, S.J. & Jermier, J.M. (1978) Substitutes for leadership; Their meaning and meashurement. Organizational Behavior and Human Performance, 22:375-403. 

Mumford, M. D., Marks, M. A., Connelly, M. S., Zaccaro, S. J., og Reiter-Palmon, R. (2000) Development of leadership skills: Experience and timing. The Leadership Quarterly, 11(1), 87–114.   
Stogdill, R. & Coons, A. (1957) Leadership behavior: Its description and meashurement. Colombus: Ohio state university, Bureau of business research.

Taylor, F. W. (1911) The principles of scientific management. New York: Harper and Row.

Thompson, G. (2008 - A) Situational leadership theory in a Norwegian context. Henley Management College and Brunel University, Doctoral thesis.

Thompson, G. (2008) Situasjonsbestemt ledelse. Gyldendal akademisk.

Thompson, G. og Glasø, L. (2018) Situational Leadership theory: A test from a leader-follower congruence approach. Leadership & Organization development journal. Vol. 39. No. 5.  

Wood, F.A. (1913) The influence of monarchs. New York. Macmillan.